丰田经营的秘密及对我们的启示

阅读丰田经营的有关书籍，我们知道丰田有很强的商品力和品牌力，丰田更有强大的企业内部遗传基因，领导者、文化、制度的一代代传承和倾力打造。

丰田领导者，从丰田佐吉、丰田喜一郎开始，他们不仅胸怀大志，具有高人一等的拓荒精神、任何困境不低头的不屈不饶精神，并且身体力行“以人为本、直面残酷的现实和坚韧的信念、突破重围的飞轮、刺猬形思考、科技加速变革、有纪律的企业文化”。拥立和培育出一代代如柯林斯所著《从优秀到卓越》中超卓越领导人“第五级领导者”。更主要的是丰田将一代代第五级领导者的智慧累进，并“文书化标准化”，使一代代领导者完美继承。

丰田文化，丰田创业以来，伴随着“生产更好的产品，为社会做贡献”的理念，围绕准时化生产、改善、大局意识、重视顾客等，逐步形成独特的经营理念和价值观即：挑战、改善、现地现物、尊重、团队合作。丰田的人才培育，是努力让不喝水的马理解不喝水会渴死的道理，促使它自己想喝水，彻底将动机引出。丰田的领导者常说危机感，就是赋予员工动机的首要工作，使公司内部具有危机意识，从而使员工从精神层面自觉学习改善。丰田人常用“排除浪费的眼光”与“远见的眼光”看问题，养成系统思考和追求本质思考的习惯。并在行动形态上形成上级率先决策、率先行动，后续追踪和横向展开的组织风气。

丰田制度或体系，是在长期不懈的推行过程中完善和形成的。例如：全面品质管理(TQC)，从1961年导入，历经引进期、推进期、稳定期6年时间。其后，不断开展跟进、全体品质保证活动、对供应商开展丰田品质奖活动、通过管理提升计划使TQC扎根、TQC彻底展开、销售TQC，一直到1995年的技术研究TQC,锲而不舍，务实推进。

对于采购，坚持与供应商“共同成长”观念，并以此观念为基础形成供应商集团，建立起供应商对市场问题分析体制，使供应商亲自开展市场品质改善。对设计外包方式，日本汽车厂商通常将零件的设计、制造外包，通过将零件的大小、基本形状、性能基准、可靠性基准等，制作出“零件规格图”，委托零件厂商。零件厂商根据零件规格图，进行设计、试作、测试，并制作成“批准申请图”和“试验成绩书”提交汽车厂家。汽车厂家核对“批准申请图”等后，若无问题则于图上加盖印章成为“批准图”，再与一家或多家零件厂商签订量产合约。零件厂商以此“批准图”为基准进行量产。丰田与其他汽车厂商设计外包方式的区别，就在于丰田将其做法文书化进而升华成为“系统”，并不断钻研使其成为与供应商双方都受益的方式。

丰田的体系，从全面品质管理（TQC）、同步工程（CE）、丰田式生产系统（TPS）、人才培育、劳资间的信赖关系、与零件制造商间的长期合作、与销售代理店间的长期合作，不仅是一种制度、体系，更是一种实践,是一代代丰田人经验智慧通过文书化的升华提炼，是发自丰田人内心必须遵守的规范。

阅读丰田经营的书籍，一直在思考着我们应该学习些什么？吸取些什么？深切认识到学习丰田的生产方式、管理模式是必要的，但更主要的是要学习丰田领导者的精神、文化及制度形成及传承积累的过程，知其然，并知其所以然。

作为企业的管理者,首先要深刻认识自己作为管理者的身份，充分认识身上的责任，强化动机，并化作工作动力。要自觉认真学习丰田领导者直面残酷的现实和坚韧的信念，任何困境不低头的不屈不饶精神,从而坚定瓶颈突破的决心和信心。

其次，要选取超高水平的行业对标企业，就像丰田当年弱小的时候选取美国通用汽车作为对标企业一样，敢于向超高水平看齐，敢于选取一个不可能实现的目标，逐步成为世界汽车行业的老大。当今企业竞争的法则就是要力争行业第一，否则就有可能被淘汰，企业的竞争不在于你有多好，关键是你要比竞争对手好一点。所以，要通过对标，选准突破点，像丰田一样，用愿景凝聚人心、挑战未来，力争成为行业第一。

第三就是要理性学习，要比竞争对手学习的更快。要结合企业实际和本职工作的难点，缺什么？学什么？要有学习目的，要有突破的理念，学会突破的技能，要能解决问题，做到知行合一。同时，要结合本职工作的经验教训学习，要吸取前人的智慧，要逐步标准化积累,为后人成长打下基础。第四，要激发正能量，传递正能量，一方面，管理者要以身作则，用自己的行为带动，率先垂范。另一方面要提升团队士气，打造和谐、尽职、激情的工作团队，凝心聚力致力于企业经营提升。

作为企业管理者，要深刻认识企业文化在企业经营突破中的重要性，要勇于打破“群体黑洞”，勇于制造、管理好冲突，营造“问题导向、突出重点、细化措施、勤于沟通”的工作氛围。将丰田的挑战、改善、尊重人性、团队文化的精华，结合本企业特点，细化成文化建设的框架和要求，落实到日常工作。要积极将企业文化的推进融入企业的各项工作，逐步使企业文化成为企业发展的推力。

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丰田经营的秘密及对我们的启示

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